潍柴董事长谭旭光详解大潍柴战略桂林
文章来源：新新机械网 | 2023-08-24
潍柴董事长谭旭光详解“大潍柴战略”-
这两年关于潍柴董事长谭旭光和潍柴的新闻一直很多，但谭旭光很少出来说话。 近日，谭旭光在潍坊接受了本报独家专访。 “让结果说话，时间会证明一切。”面对外界的种种质疑，经历过太多事情的谭旭光心情仍然很好，“战略先行，潍柴的每一步都是在战略指导下进行的。” 关键一役 收购湘火炬，这一步棋使谭旭光的“大潍柴”战略满盘皆活。 潍坊和西安两个城市，香港和内地两个资本市场的政策差异，七八个强有力的竞争者，潍柴当时面临众多挑战。 谭旭光透露，其实潍柴花了几千万元的中介费，请了几十人用半年时间对这个案例进行了跟踪研究。在充分了解湘火炬的巨大价值后，他将“势在必得”改为了“志在必得”，给前方投标人员指示，一定要拿下。 “从跟踪到决定并购，从成立潍柴动力潍坊投资公司到增资投资公司，再到最后竞标，潍柴的每一步都是稳扎稳打。一字之改，令潍柴局面大变。”谭旭光说。 “湘火炬公开招标，同样的机会摆在众多企业面前，只有潍柴抓住了，因此在资本市场上我们多赚60亿元。这就是战略眼光，这就是与众不同。”谭旭光对此非常得意，“潍柴成功收购湘火炬，综合体现了潍柴管理团队在资本市场上的运作水平。” 当潍柴成为湘火炬第一大股东后，潍柴动力、潍柴动力潍坊投资公司、湘火炬、陕重汽，这样一个链条，是任何一家企业都不愿看到的。 “潍柴一定不会让这样长的管理链条长期存在，一定会有第二步棋。”他说，现在管理链条大大缩短，从潍柴动力直接到陕重汽，中间的两级消失了。 市场化下的双轮齐动 “潍柴动力走到今天，完全是市场化运作的结果。潍柴的成功离不开好的产品平台，没有好产品，企业无法盈利。”谭旭光说。 “现在企业的竞争不仅是产品竞争，更是在资本市场上的竞争。潍柴要实现产品＋资本的双轮齐动。”谭旭光说。 2004年潍柴选择在香港H股上市。许多人认为上市是为了圈钱，但在谭旭光看来，此举是为了打通国际化通道。 “许多人意识到了上市，意识到了静态的资金运作，却没有意识到动态的资本运作，资本要在快速流动中增值。”谭旭光告诉记者。 三大原则 收购湘火炬后，在“大潍柴”模式下，谭旭光和他的团队制定了战略统一、独立运营、资源共享三大原则。也就是在总体战略指导下的分权经营、统一协调、独立发展、互相协同、责权一致的管理模式。 在谭旭光看来，没有统一的战略，就没有统一的行动，就不可能实现集团的发展目标。在统一的集团战略指导下，各子公司要细化各自的分战略，正确处理好大战略与小战略的关系。 “子公司战略要服从集团战略，集团战略更要支持子公司战略的实现。”谭旭光表示，在集团战略指导下，要发挥各自优势，发挥自身特点，坚持各个业务板块的独立运营。每个业务板块都要以本行业最强劲的竞争对手作为衡量标准，不断提升业绩水平，最终在各自领域处于领先地位。 “吸收合并湘火炬之后，我们拥有了重卡行业的优势资源，我们的单个企业别人也许可以复制，但我们凝聚起来作为一个集团，就没有任何企业可以复制我们，这就是我们独特的深层竞争力。”谭旭光强调“大潍柴”要在整合资源上下功夫，真正做到资源共享、优势互补，最大限度发挥协同效应。 落实三大原则的关键是拥有好的执行能力。 谭旭光对潍柴上下的执行力很有自信：“潍柴拥有一个非常优秀的管理团队，整个团队都非常有激情和合作精神。我们员工的执行能力如何？到车间去就一目了然，你看不到懒散的状态。有好的思路，不一定能执行下去，执行力提高的话，效率也会随之大大提高。”借资本市场打造品牌优势 从WD615到现在的蓝擎动力，潍柴已成为业内公认的中国最大的大功率汽车发动机制造企业。 拥有产品优势的潍柴并没有满足现状，已经开始着力打造品牌优势。在香港成功上市使谭旭光感触颇多：“上市有利于潍柴的品牌塑造。在香港上市，除了资本通道，全球的众多投资者都注意到了潍柴。” 品牌的形成使潍柴步入了国际化轨道，国际上众多企业认识了潍柴，前来与潍柴合作。在合作中，潍柴不断提升自己的技术优势，建立博士后流动站和国家级研发中心--一个拥有20名美国、日本、德国归来的博士，200多名研究生的近千人的研发中心。 收购湘火炬，潍柴围绕着潍柴发动机、法士特变速器、汉德车桥、陕汽重卡构建自己的产业链优势，拥有了中国动力总成领域最具竞争优势、最具规模优势、最具成本优势的产业链条。 “大潍柴格局内没有同业竞争，能够发挥协同效应，相互支撑，发动机、车桥、变速器、整车在集团整体战略指导下，按照各自目标稳步发展。”谭旭光向记者解析潍柴的战略优势。 思考未来10年 “我做过10多年的国际贸易，觉得企业最终还是要国际化。”谭旭光说，“一家企业想持续发展，一定要是一家具有国际化素质的企业。” “潍柴的国际化不只是把产品卖到国外，而是要形成国际品牌，具有国际技术和国际团队，最终体现国际企业的素质。七八年前我们就把世界顶尖企业定为潍柴的标杆，我们要按照国际标准去学习、追赶。”谭旭光给记者描绘了这样一条道路，潍柴首先是实现产品国际化，现在是要实现人才国际化，大量招聘美国、日本等国的专家，最终实现整个集团的国际化。 他说，一直致力于差异化竞争的潍柴，不会跨入不相关领域，也不会踏入与客户竞争的领域。 在回答是否与曼的合作问题时，谭旭光是这样表述的：“潍柴与曼‘舞伴’关系的形成，标志着中国重型卡车行业传统的合资格局被打破，对外合作的新格局已经形成。” “未来10年，当与国际标准接轨的时候，再看企业的生存能力，你不吃我，我就吃你，现在看不出来。”他说。 到时候潍柴在国际化重组浪潮中将占据什么位置？谭旭光和他的团队一直思考着。